一个人在职业生涯中，总会遇到不止一个上司。如何与上司相处，如何与新上司协调，干系重大。 http://www.mayiw.com/
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一个人在职业生涯中，总会遇到不止一个上司。如何与上司相处，如何与新上司协调，干系重大。
今年年初，总公司派新任总经理接管公司的工作。对我这个中层部门主管来讲，适应“老总”的工作风格，找准自己的定位，配合“老总”的工作，“此乃为臣之道”。于是有机会我就把一些本部门业务开展的情况汇报给“老总”，希望他能及时了解本部门业务开展的情况，在制定公司战略发展目标时，根据实际情况有所侧重。
我担任公司内一个部门的主管是从去年开始的。由于市场的不景气，使得公司不得不转换经营思路，成立新的部门来开发新产品以及该产品的市场推广。由于前总经理的信任，加上我自己也确实想干一点实事，于是我接受了重任，全身心地投入新产品项目的开发。虽然在新产品开发过程当中遇到不少意想外的困难，好在有公司总经理的支持，业务开展还算过得去。一年内完成产品的开发，建立新产品的销售通路，使得新产品业务能正常运转起来。虽然实际情况与事前调研有差距，不管如何我作为主管还是觉得蛮有成就感的。
一月份新老总召开了部门会议，听取部门工作汇报并倾听员工对业务发展的意见。说实话，去年业务发展并不顺，在与合作方的合作过程当中一些“受制于人”的因素迟迟无法解决，部门员工的确有些情绪，正因为如此，员工在此次会议上反映了一些实际问题。会议上我总结了去年业务发展中遇到的大量实际困难，可能是由于我对该业务的过分投入，总结时我讲话的情绪一度有一些激动。没想到这次五个小时的会议成为我“恶梦”的开始。
不惟书，不惟上，只惟实
自从那次会议后，与“老总”的关系急转直下。在以后的一些会议中，作为部门主管的我，三番五次受到“老总”的批评。从中层干部会议到全体员工会议，我(当然不止我一个)总是被批的对象，总算还给面子，有时批评不点名。
与“老总”关系的恶化是由他下达的年度业务考核指标引起的。他下达的年度业务量高得出奇，在我看来简直是不切实际。我可以用客观的数字来说明，在外部宏观环境没有大的变化的基础上，今年的业务量被要求同比上升2500%，这是一个可实现的目标吗？
我隐约地感到我陷入了一场“风暴”中，“不惟书，不惟上，只惟实”是我工作的风格，我可能在哪里得罪了“老总”？我与“老总”之间的关系变得不再是单纯的有关工作的争论。对我来说一季度的每一天都可谓是度日如年，心情一度郁闷至极。我尽力去适应“老总”的工作风格，寻找可能实现目标的方案。可是我提出的关于考核的修改方案，总是在与他交流的华考范文过程当中被否定。我提出的关于部门发展方案，总是在与他交流的过程当中被修来改去。我一月份提出的业务宣传方案，也拖拖拉拉的直到四月份才得以落实。前辈有言：“国企方一日，世上已千年”。我公司还不是“国企”，难道开始患“国企病”了吗？
道不同，不相为谋
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