互联网不仅以新的形势创造了大量就业机会，更加重要的是推动了人才需求结构的变化，由此对企业人才管理提出了问题和挑战。http://www.mayiw.com/
其次，对企业开放包容文化的要求增加。人才跨界流动增加，必然带来企业内部互联网人才和传统行业的文化冲突和融合。
再者，对组织灵活性的要求增加。企业的边界日渐模糊，同时大量新技术、新产品、新服务不断出现，需要灵活的组织变化以满足业务发展需求。
徐瑞廷表示：“人才争夺战已经成为互联网领域的一个重要现象。所有的企业或许都应该去仔细、系统地回顾一下，自身在人才管理体系上，包括管理思维、做法是不是需要重新的梳理。在人才的获取、保留、管理文化氛围的建立，以及人才激励措施等方面，这些环节是否需要做出一定的调整。”
面对这些挑战，波士顿咨询给出了相关的建议：
在人才获取方面，企业或许需要通盘考虑吸引人才的主要因素(包括薪酬、发展机会、福利、工作环境、雇主声誉和形象等方面)，并针对目标人才的诉求制定人才吸引策略。互联网企业所采用的通过招聘1——2个行业领军人物，建立光环效应的做法值得借鉴，因为这样能够极大地带动后续人才的吸引力。以小米公司为例，小米在创业之初邀请了周光平博士加盟为联合创始人，负责硬件及BSP团队。后者在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名的天线专家。利用周博士在圈内的影响力，硬件团队的组建进展顺畅了很多，在一个月内招聘了10多名经验丰富的工程师。
在人才保留方面，除了常规的人才保留计划，企业可以通过组织创新为人才提供更大的发展空间，留住人才。例如，腾讯调整其互动娱乐工作室架构，按项目把8大工作室拆分成20个小工作室，自负盈亏。这一举措赋予了工作室更大的职责权限，满足他们对发展空间多样性的诉求，减少人才离职创业的发生率。
人才的跨界流动要求一个更具包容性的组织文化。企业文化的变革和整合是一个系统性工程，它需要立足企业愿景与发展战略，定义企业文化的核心元素，将之融合到企业业务流程、激励机制、管理层行为示范等领域。
针对不同行业背景员工融合的挑战，阿里巴巴集团通过创造虚拟“圈子”促进员工间的交流与了解的做法值得参考。徐瑞廷介绍说：“‘圈子’不是阿里巴巴集团正式组织架构的一部分，而更像是员工根据不同的兴趣或共性形成的多个非官方组织。例如，同一个时期入职的新人会形成‘新人圈’，企业提供一定的资源支持圈子内员工的互动，例如培训、聚餐等。通过‘圈子’，新人能在更为轻松随意的氛围下加深对企业及其它同事的了解，更快融入到新组织当中。”
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